Главная /
Рефераты / ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ ИДЕАЛИЗИРОВАННОГО ПРОЕКТА
ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ ИДЕАЛИЗИРОВАННОГО ПРОЕКТА
Если процесс планирования в целом организован циклически, как предложено в гл. 3, тогда и стадия идеализированного проекта должна быть организована так же. Каждое подразделение должно готовить оба варианта проекта — с учетом и без учета ограничений. Тогда на плановые комитеты ляжет обязанность координировать и обобщать эти проекты. Все комитеты и участники планирования должны иметь доступ к любому из разрабатываемых проектов и возможность вносить предложения, дополнения и исключения. Движение проектов вверх, вниз и по уровням организации должно продолжаться до тех пор, пока не будет получен полный комплект совместимых проектов, одобренных всеми.
Многие корпорации предпочитают вводить интерактивное планирование по стадиям, сверху вниз. В таких случаях идеализированный проект разрабатывается с позиций высшего уровня исполнительным советом или комитетом. Когда первый вариант закончен, он передается для комментирования и внесения предложений на второй уровень с просьбой подготовить аналогичные проекты по своему участку. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не достигнет первого этажа. Когда это происходит, все элементы циклической организации планирования готовы.
Если неограниченное участие в разработке невозможно или не разрешается, его можно приблизительно достичь с помощью метода, предложенного при проектировании Национальной системы научных коммуникаций и передачи технологий. Ядром бригады проектировщиков служит группа профессиональных плановиков. Она составляет первый сценарий. После этого создаются одна или больше групп консультантов с максимально возможным представительством «акционеров». Исходный проект представляется этой группе или труп1 пам. Их замечания или предложения фиксируются и впоследствии включаются во второй вариант проекта, который посылается членам консультативных групп с просьбой разослать копии всем другим «акционерам», кто может, по их мнению, внести свой вклад в работу. Полученные комментарии и предложения собираются бригадой и обсуждаются вместе с консультантами. Затем готовится третий вариант. Этот процесс продолжается до тех пор, пока поток комментариев не иссякнет. Тогда готовится заключительный вариант. В такую процедуру можно вовлечь несколько сот человек.
Роль профессионального плановика в разработке идеализированного проекта
Напомним, что роль профессионального плановика при интерактивном планировании состоит не в подготовке плана для других, а в стимулировании и облегчении их планирования для себя. Эта роль не более пассивна, чем роль учителя в классном занятии. Среди прочего профессиональный плановик может проектировать, планировать — и управлять им — внедрение процесса планирования.
На стадии идеализированного проекта профессиональный плановик может стимулировать участников и обуять их освобождаться от пут, ограничивающих воображение и творчество. Первые попытки бывают иногда очень скованными. Участники могут робеть и быть не готовыми отстраниться от текущего положения дел. В некоторых случаях они смешивают перестройку настоящего с прогнозированием будущего. Поэтому для плановиков часто бывает необходимым разработать исходный проект, чтобы раскрепостить разработчиков и пробудить их творческие возможности. Может потребоваться проект, «отрывающий» их от корней, слегка шокирующий, чтобы вызвать нужную реакцию.
В некоторых случаях участники склонны к устному обсуждению, а от профессионалов хотят письменных материалов. Когда они готовы, результат следует тщательно проанализировать с другими участниками.
После того как участники схватывают главную идею и воспринимают дух идеализированного проектирования, для профессиональных плановиков начинается их основная работа. Они должны следить за тем, чтобы предусматривалось включение в проект экспериментального анализа, когда встречаются объективно неразрешимые вопросы, и оказывать помощь в проектировании таких экспериментов. Кроме того, процесс нужно контролировать для того, чтобы обеспечить включение в проектируемую систему способности обучаться и адаптироваться. Как это делается — предмет гл. 6 и 7.
В отдельных случаях члены проектной группы предпочитают вносить свою лепту вначале анонимно. Следует разрешать это. Они могут представлять свои рекомендации плановикам, а те — синте-знровать их и выделять существенные различия в них для обсуждений всей группой. Они могут также указывать на упущения и делать замечания, побуждающие дальнейшую пробу сил. В большинстве подобных случаев второй вариант проекта разрабатывается открыто всей группой. Заторможенность и застенчивость обычно полностью изживаются уже на ранних стадиях процесса.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Разработка идеализированного проекта — это формулирование результатов, на достижение которых направлено планирование. Это холистическое формулирование системы целей, а не просто перечисление независимых элементов. Таким образом, оно дает вехи, к которым стараются как можно ближе подвести нас остальные стадии планирования.
Заложенные в идеализированный проект идеалы представляют собой конечные ценности, к которым пытается приблизить нас проект. Стоит анализировать проекты и выделять их. Полученные таким путем перечни могут сильно отличаться от перечней, составленных перед разработкой проектов. Для одних и тех же объектов они оказываются, как правило, более функциональными и менее моралистическими, более конструктивными и меньше напоминают «материнские заветы», чем предварительные перечни. Весьма вероятно также, что они будут содержать не те позиции, которых можно было бы ожидать.
Проект обеспечивает проверку наличия этих ценностей. Если они не отражены в проекте, а только декларированы, существует вероятность, что они так и останутся декларациями, не воплотившись
на практике.
Те параметры проекта, которые считаются достижимыми (а таковых большинство), являются целями или задачами — в зависимости от того, сколько времени нужно для их.достижения или решения. Оценка этих периодов должна подождать выбора средств и планирования ресурсов. Именно на этих стадиях планирования принимаются решения о том, что нужно сделать для достижения намеченных конечных результатов или приближения к ним, какие для этого требуются ресурсы, имеются ли они, доступны или нет.
Прежде чем приступить к рассмотрению остальных стадий процесса планирования, требуется уделить большое внимание еще нескольким очень важным аспектам идеализированного проектирования. Они связаны с потребностью наделить идеальную систему способностью быстро и эффективно обучаться и адаптироваться. Различным аспектам этой потребности и посвящены следующие две главы.
ГЛАВА 6
ПЛАНИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ II: ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ
Человека, который преуспел а руководстве, но не искушен в выполнении трех интеллектуальных функций управления (формирование политики, принятие решений и контроль), можно сравнить с циркачом на
одноколесном велосипеде — он демонстрирует
виртуозные трюки во время представления,
но мальчик-посыльный на велоколяске
движется более устойчиво и
перевозит полезный груз. Стаффорд Вир
Продуктом идеализированного проекта должна быть система продвижения к идеалу. Такая система должна обладать способностью устремляться к своим идеалам с возрастающей эффективностью как ¦ в постоянных, так и в меняющихся условиях, способностью к обучению и адаптации.
Адаптироваться означает реагировать на внутреннее или внешнее изменение таким образом, чтобы поддерживать или улучшать производительность. Изменение, ответной реакцией на которое является адаптация, может представлять собой либо опасность, либо дополнительную возможность. Например, появление нового конкурента может быть опасностью, исчезновение старого — дополнительной возможностью. И то и другое требует способности распознавать изменения, которые могут повлиять или влияют на эффективность, и реагировать на них при помощи корректирующего или поддерживающего воздействия. Такое воздействие может состоять из изменения либо в самой системе, либо в ее среде. Например, если внезапно похолодает, можно теплее одеться (изменить себя) или включить обогреватель (изменить среду). Кроме того, изменение, к которому нужно адаптироваться, может возникнуть либо по выбору, либо при отсутствии выбора. Устранение конкурента, например, может произойти независимо от действий корпорации или быть их следствием.
Используемое здесь понятие адаптации намного богаче, чем то, которое применяется в теории эволюции. Согласно этой теории, адаптация относится лишь к непроизвольным реакциям на внешние изменения, а реакции состоят из внутренних изменений. Это ограниченное толкование вызвано тем обстоятельством, что теория эволюции занимается нецеленаправленными системами, а в тех случаях, когда имеет дело с целенаправленными системами, не рассматривает их целенаправленность. Здесь же мы занимаемся исключительно целенаправленными системами и их целенаправленностью.
Обучаться означает улучшать деятельность при неизменных условиях. Мы обучаемся на основании своего и чужого опыта. Такой опыт может быть контролируемым, как при экспериментировании, или неконтролируемым, как при использовании метода проб и ошибок. Например, если мы улучшаем стрельбу из винтовки, тренируясь на мишени, мы обучаемся. Если после того, как мы овладели этим навыком, поднимается ветер, из-за которого мы промахиваемся, нужна адаптация. Мы можем адаптироваться, либо регулируя прицел винтовки, либо целясь с учетом ветра.
Так как обучение и адаптация, в том смысле, в каком мы говорим о них здесь, являются целенаправленными видами деятельности (т. е. вопросом выбора), то они сами могут быть предметом обучения. Обучение тому, как обучаться и адаптироваться, иногда называют обучением второй степени. Если мы лишены такой способности, значит эта глава была написана зря, поскольку намерением было обеспечить именно такое обучение.
Система не может обучаться и адаптироваться, если этого не может ее руководство. Следовательно, система продвижения к идеалу должна иметь систему управления, которая может обучаться тому, как обучаться и адаптироваться.
АДАПТИВНО-ОБУЧАЮШИЕСЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
Управление — это контроль целенаправленной системы частью этой системы.,Управление включает три функции:
1) идентификация существующих и потенциальных проблем, т. е. опасностей и возможностей, 2) принятие решений — процесс решения, что делать, и выполнение этого решения или обеспечение выполнения и 3) поддержание и улучшение эффективности в меняющихся, и неизменных условиях. Для выполнения этих функций требуется постоянное обеспечение информацией. Следовательно, система управления должна состоять из трех взаимодействующих подсистем, по одной на каждую функцию, и управленческой информационной (под) системы.
Блок-схема системы управления
Очевидно, что управление организацией требует наблюдения за управляемой организацией (А) и ее средой (В). Наблюдать —значит генерировать данные (1). Данные — это символы, которые представляют свойства объектов и событий. Это сырой материал, и, следовательно, требуется обработка данных, чтобы преобразовать их в информацию (2). Пока они не обработаны, они мало используются или никак не используются в получении решений. Информация также состоит из символов, которые представляют свойства объектов и событий, но эти символы пригодны для выработки решений. Следовательно, обработка данных — необходимая часть информационной подсистемы (С). Например, множество данных приходится обрабатывать, чтобы получить информацию, помещаемую в годовом отчете.
Когда те, кто несет ответственность за принятие решений (D)., получают информацию, они могут подсчитать ее непредставительной или нечитаемой, усомниться в ее значимости или полноте. С другой стороны, они могут принять ее, но пожелать дополнений. По этим или другим причинам получение информации часто заставляет тех, кто принимает решения, делать запросы (3) или на дополнительную информацию, или на переработку уже полученной.
Запросы лиц, принимающих решения, требуют от информационной подсистемы двух дополнительных качеств. Она должна быть способной генерировать новые данные, то есть обращаться (4) к организации или к ее среде таким образом, чтобы были получены необходимые данные. Она также должна быть способной повторно использовать ранее полученные данные. Это требует такого хранения данных, которое обеспечивает их произвольный поиск. "Устройства" для хранения данных, находятся ли они в ящике картотеки или в компьютере, называют файлом. Если это "устройство" реализовано па ЭВМ, оно называется банком данных.
После того как старые или новые данные обработаны для получения информации но запросам, которыми инициируется этот процесс, полученная информация передается тем, кто принимает решения. Этот цикл "информация — запрос" может быть повторен любое число раз. В какой-то момент цикл останавливается: или удовлетворены запросы лиц, принимающих решения, или время вышло. Затем принимается решение. Результат — это инструкция (5), сообщение, предназначенное для воздействия на поведение управляемой организации или ее части.
Теперь рассмотрим, что требуется для слежения и контроля за решением. Каждое решение направлено на свершение некоего со
бытия, которое в ином случае не произошло бы, или на предотвращение события, которое в противном случае состоялось бы. В любом случае предусматривается ожидаемый результат и момент времени, в котором он ожидается. Следовательно, контроль решения требует, чтобы ожидаемые результаты и время их выполнения были определены. Допущения, на которых основаны эти ожидания, информационные процедуры и процедуры принятия решений, используемые для их осуществления, также следует определить в явном виде. В совокупности эти условия составляют запись решения (6), которая должна быть помещена в долговременную память (Е). Человеческая память, как правило, слишком активна для этой цели. Она обладает свойством ревизии воспоминаний о прежних ожиданиях в свете последующего опыта, как это показывает приводимый ниже пример.
Компания по производству промышленного оборудования составила проект для определения уровня, на котором следует поддерживать запасы деталей. На совещании высших управляющих компании консультант, привлеченный для руководства исследованием, предложил одно небольшое дополнение. Оно состояло в том, чтобы каждый управляющий сделал предположение относительно воздействия этого исследования на уровень запасов. Нужно было записать предположение на карточке вместе с фамилией управляющего и поместить карточку в запечатанный конверт. Так и было сделано. Конверты были переданы секретарю для храпения на время выполнения проекта.
По прошествии года, в течение которого управляющие активно участвовали в исследовании, оно было завершено. Было созвано совещание по рассмотрению результатов проекта. После того как они были представлены и обсуждены, вызвали секретаря и попросили принести конверты для "вскрытия". Секретарь не проявил поспешности. В конце концов, после нескольких безуспешных попыток связаться с ним по телефону, он прибыл с явными признаками большого потрясения и сказал, что не смог отыскать конверты.
Менеджеры были разгневаны и разочарованы, но консультант сказал, что не все потеряно, и предложил выдать им новые карточки, чтобы те записали своп исходные оценки заново. Они это сделали.
Консультант собрал карточки, а затем извлек "потерянные" конверты из своего портфеля. К замешательству менеджеров, он сравнил исходные и воспроизведенные оценки. Их средние относились как один к шести и, конечно, воспроизведенные оценки были гораздо ближе к полученному результату.
Без выявления ошибки обучение очень затруднено, если вообще возможно.
¦,*
Запись решения должна быть использована для передачи инструкции (7) информационной подсистеме, чтобы обеспечить инфор: мацию, необходимую для слежения за решением. Допущения, на которых основывается решение, и действительное выполнение этого решения (8) следует периодически контролировать. Действительные и предполагавшиеся условия, а также действительные и ожидаемые результаты необходимо сравнивать (Е).
Когда предполагаемые и действительные условия или ожидаемое и действительное выполнение совпадают делать больше нечего. От клонения же (9) необходимо отметить и огласить. Такие отклонения указывают, что те или иные события развивались неудачно или же исключительно благоприятно. Чтобы определить, что в действительности произошло и что следует сделать в этой связи, требуется диагноз (F).
Цель диагноза — найти, из-за чего произошли отклонения, и предписать ( F) корректирующее пли поддерживающее воздействие. Установить причины отклонений бывает нелегко, но есть только четыре тина таких причин.
1. Информация, использованная при принятии решения, была ошибочной. Если это так, то должно быть предписано изменение в информационной подсистеме (10а) или введение анализатора (10d) симптомов и пресимптомов1, чтобы предотвратить повторение ошибки. Например, если найдено, что собранные данные о динамике рыночных цен не соответствуют цели, для которой они были использованы, может быть принято решение приобретать такие данные в будущем на коммерческой основе.
2. Технология принятия решения неудачна. В таком случае должно быть внесено изменение (10&) в подсистему принятия решения. Например,.если установлено, что запасы готовой продукции превосходят ожидаемый уровень, а реализация продукции соответствует ожиданиям, может потребоваться модификация формулы решения.
3. Решение может быть реализовано не так, как намечалось. Тогда требуются изменения (10с): либо должны быть улучшены связи лиц, принимающих решения, с организацией, либо же организация должна быть изменена так, чтобы возросла вероятность выполнения инструкций. Если, например, выполнение решения отнимает намного больше времени, чем ожидалось, то, возможно, следует изменить процедуры выполнения или кадровый состав.
4. Могут произойти непредусмотренные изменения среды. В таких случаях должен быть найден путь лучшего предвидения подобных изменений, понижения чувствительности к ним или уменьшения вероятности их возникновения. Это может потребовать любого
из уже упомянутых изменений, или их сочетания, или изменения в самой среде. Например, если производственные затраты превысили ожидаемые из-за непредвиденного подорожания энергии, может быть заново спроектирован процесс производства, чтобы понизить энергоемкость продукции, или повышена ее цена.
Именно процесс, инициируемый подготовкой записи решения (6) и завершаемый изменением системы или ее среды (10), создает для руководства возможность обучаться и адаптироваться быстро и эффективно.
Теперь обратимся к выявлению опасностей и возможностей. Прежде всего нам необходимо определить симптомы и затем синтезировать их в диагноз. Обычно термин «симптом» используется для обозначения признака опасности для здоровья организма или организации. Однако его можно употреблять также и для обозначения благоприятной возможности. Симптом — это одно из таких значений фактора, которые он обычно принимает при исключительно благоприятном или неблагоприятном развитии некоторых событий, но редко — при нормальном ходе событий. Необычно высокие затраты на единицу продукции говорят о том, что возникли какие-то серьезные трудности. Необычно низкие затраты указывают на исключительную благоприятность создавшихся условий. С другой стороны, и высокая и низкая температура человеческого тела указывают на болезненное состояние организма. Жар редко ассоциируется с хорошим здоровьем.
Эффективные средства для определения нормального или откло-няющегося от нормы качества дают методы статистического контроля.
Факторы, используемые как симптомы, представляют собой свойства поведения или деятельности организмов и организаций. Такие факторы могут быть использованы и динамически как пресим-птомы или знамения, т. е. индикаторы будущих угроз или возможностей. Например, область нормальной температуры человеческого тела составляет около 1гр по Фаренгейту. Допустим, что в пяти последовательных замерах температуры паццента, проводимых с разрывом в полчаса, наблюдается нормальная, но повышающаяся температура. Это указывало бы на то, что без лечебного вмешательства у наблюдаемого пациента вскоре появится жар. Подобный же вывод можно было бы сделать при наблюдении небольших, но следующих одно за другим увеличений числа дефектов выпускаемой продукции.
Пресимптом — это неслучайное нормальное поведение. Неслучайность может быть выражена многими способами, наиболее известные из них — тренды или циклы. Такого рода неслучайность обычно легко распознается с помощью статистических тестов или даже простого наблюдения.
Сформировавшаяся система управления регулярно получает информацию по ряду показателей деятельности (11), некоторые значения которых являются симптомами. Во многих организациях слежение за симптомами..осуществляется контролером, в больнице — это функция дежурных сестер. Контролеры и дежурные медсестры обычно получают и анализируют большое число показателей в поисках симптомов и пресимптомов. Следовательно, информационная подсистема должна обеспечивать такое отслеживание. Их выполняет анализатор симптомов и пресимптомов (С). Когда симптомы и пресимптомы (12) обнаружены, они должны передаваться на диагностику. После получения диагноза выявленные опасности и возможности (13) должны быть сообщены подсистеме принятия решений.
Подсистемой диагностики и предписаний должна быть выдана запись диагноза и предписаний (14), во многом подобная записи решения. Запись должна посылаться в память, где ее элементы могут последовательно сравниваться с фактической информацией, поставляемой информационной подсистемой в ответ на инструкции о необходимой информации (15). Отклонения должны последовательно соообщаться подсистеме диагностики и предписаний, в которой вырабатывается корректирующее воздействие. Такое корректирующее воздействие может содержать любое из ранее упомянутых изменений (10а—10с?) или изменения в ее собственном процессе принятия решений (16). Эти изменения обеспечивают обучение и адаптацию с обратной связью — обучение тому, как обучаться и адаптироваться.
Наконец, информация относительно опасностей и возможностей (17) может быть послана в подсистему принятия решений от источника, находящегося внутри организации или в ее окружении. Например, такая информация может поступить от руководителя, подчиненного, потребителя или поставщика.
Отметим, что в системе управления имеется три уровня контроля. Первый — система как целое контролирует организацию, частью которой она является. Второй — подсистема диагностики и предписаний контролирует систему управления. Третий — самоконтроль этой подсистемы.
Компьютер и системы управления
Функции системы управления поддаются компьютеризации в различной степени. Компьютеризована может быть значительная часть управленческой информационной подсистемы, однако в поведение, отличающееся от чисто механического, в настоящее время ЭВМ не может вторгаться.
Принятие решений в случаях, когда могут быть построены модели и получены однозначные процедуры извлечения из них самих
решений, можно передать ЭВМ. Решения, для которых можно построить модели, но нельзя получить однозначных процедур, поддаются частичной компьютеризации. Решения же, которые не моделируются, компьютеризовать нельзя.
Модель решения состоит из двух частей. Первая часть — уравнение, которое связывает критерий эффективности системы с теми аспектами решаемой ситуации, как контролируемыми, так и неконтролируемыми, которые могут повлиять на нее. Уравнение эффективности имеет вид:
эффективность системы = определенное отношение между контролируемыми переменными н неконтролируемыми переменными.
Эффективность может быть отражена такими количественными характеристиками, как число единиц продукции, выпускаемое за год, затраты на продукцию или проект, чистая прибыль. Среди контролируемых переменных могут быть численность занятых, денежные расходы на закупку материалов, виды используемых материалов, размещение и мощность сооружаемого объекта. Среди неконтролируемых переменных можно назвать погоду, состояние национальной экономики, стоимость рабочей силы, остроту конкуренции и предпочтения потребителей.
Вторая часть модели отражает пределы, в которых можно манипулировать каждой из контролируемых переменных. Например, допустим, что имеется определенная сумма денег и ее следует распределить между нескольками видами деятельности. Выделенные суммы в совокупности не могут превышать имеющейся величины и не могут быть меньше нуля. Такие ограничения и уравнение эффективности можно выразить символами.
Решение моделируемой проблемы состоит из тех значений контролируемых переменных, которые в пределах указанных ограничений и при соответствующих неконтролируемых условиях дают наиболее высокую эффективность системы. Такое решение называют
оптимальным.
Процедура манипулирования символами в модели для получения оптимального или близкого к оптимальному решения называется алгоритмом. Когда имеются модель проблемы и алгоритм получения решения, процесс решения может быть автоматизирован или выполняться исследовательской группой при руководителе. Очевидно, что при наличии модели и алгоритма необходимость полностью полагаться на опыт в реальном мире (пробы и ошибки) снижается или исчезает, следовательно, процесс обучения значительно ускоряется.
Модели и алгоритмы обычно разрабатываются и применяются специалистами по исследованию операций и научному управлению. Их разработка зачастую требует значительного объема исследований, — исследований, которые обычно обеспечивают новое
и более глубокое понимание операций системы. Разработка модели, кроме того, раскрывает и вносит необходимую ясность в суть действий системы, которая обычно остается скрытой. Таким образом, построение модели направляет важный процесс обучения. Поскольку разработанные модели формулируются в явном виде, они открыты для проверки и критики со стороны лиц, принимающих решения, и специалистов. Это также ускоряет совершенствование процесса принятия решений.
Во многих случаях конструируются модели, для которых нельзя сформулировать алгоритмы. Это означает, что нет никакого систематического пути получения оптимальных решений из таких моделей. Тем не менее такие модели могут эффективно использоваться, в частности, для сравнения альтернативных решений, предлагаемых руководителем. Этот процесс часто упрощается, если модель вводится в ЭВМ и принимающие решения лица вовлекаются в диалог с машиной. Посредством такого диалога управляющие могут систематически улучшать предлагаемое решение проблемы, даже если они не могут найти наилучшее из возможных решений. Они могут экспериментировать с моделью, а не в реальной ситуации и благодаря этому ускорить процесс обучения и снизить его издержки.
Модели различных проблем можно связывать друг с другом, чтобы выразить в явной форме отношения между этими проблемами. Следовательно, формируя систему моделей, можно в некоторых случаях моделировать всю проблематику системы или основную ее часть. Такие системы моделей могут использоваться в процессе планирования.
Например, может быть сконструирована модель для определения минимальной стоимости перевозки готовой продукции с завода или склада разбросанным на различном удалении потребителям с разными потребностями. Алгоритма для определения территориального размещения такого предприятия не существует. Тем не менее управляющий может предложить несколько существенно разных вариантов размещения, и модель поможет вычислить Минимальные транспортные расходы по каждому варианту. Управляющий может затем отобрать лучший из них, предложить новый ряд размещений, близких к выбранному варианту, и повторить процесс. Этот итеративный процесс может продолжаться до тех пор, пока управляющий не подойдет столь близко к наилучшему варианту размещения, насколько позволят модель и его терпение.
Проблемы, для которых имеются или могут быть легко получены и модели, и алгоритмы, относятся в основном к повторяющимся, рутинным и ориентированным на оперативность видам деятельности. Обычно это такие проблемы, для которых человеческое поведе-
ние не является важным фактором и для которых скорее важен выбор средств, а не целей. Стратегические проблемы труднее моделировать и решать, чем тактические или оперативные. Однако использование моделей и алгоритмов упрощенных проблем высвобождает управляющих, и они получают больше времени для более важных, более комплексных и перспективных проблем, решение которых в обычных условиях откладывается под давлением повседневных краткосрочных кризисов.
Модели — упрощения действительности, они лишь в исключительных случаях содержат все релевантные переменные и связи между ними. Следовательно, решения, которые они выдают — как бы эти решения ни были получены, — обычно требуют интерпретации управляющими, которая позволяет учитывать то, что упущено в моделях. Например, задача размещения завода или склада охватывает множество релевантных переменных, которые не поддаются количественному выражению. В частности, квалификация и настроения рабочих в данном районе, качество жизни, которое может быть предложено переселенцам, состояние транспортных коммуникаций.
Таким образом, даже если есть алгоритмы для расчетов по моделям, получаемые на этой основе так называемые оптимальные решения редко могут применяться автоматически. Они обычно требуют оценки менеджерами, которые понимают эти модели и знают, какие важные упрощения введены в них.
Автоматизация принятия решений не упрощает управленческий труд. Напротив, она раздвигает его рамки и усложняет его. Число проблем, стоящих перед ним, не снижается, потому что решения большинства проблем порождают несколько новых и более важных проблем. Если система управления должна обучаться, чтобы становиться более эффективной, то управляющие в ней также должны обучаться более успешному решению проблем возрастающей сложности.
Вернемся теперь к другим частям системы управления и пределам их автоматизации.
Память и блок сравнения, а также анализатор симптомов и пресимптомов могут быть компьютеризованны полностью, но подсистемы диагностики и предписаний — только в очень ограниченных пределах. Однако последние разработки "диагностических процедур, применимых к машинам и в меньшей степени к организмам, показывают, что развитие автоматизированной диагностики организаций не является невозможным.
Никакие свойства системы управления не требуют автоматизации любой из ее частей. Более того, система как целое может оставаться в одной голове — руководителя. С другой стороны, каждая функция может выполняться различными группами или индивидами. В тех случаях, где более одного лица участвует в подобной системе (именно так обстоит дело во всех, за исключением очень малых, организациях), этими специалистами должен руководить тот управляющий, который отвечает-за систему.
Пример системы управления
Рассматриваемая система была разработана для отдела маркетинга компании, занимающейся крупносерийным производством дешевой потребительской продукции. Когда система была установлена, компании принадлежала наибольшая доля рынка этой продукции, около 9%. Компания сбывала примерно 40 модификаций продукции на всей территории Соединенных Штатов, которая была поделена на 200 рыночных округов. В блоке принятия решений системы управления содержались модели каждого округа. Эти модели позволяли управляющим отдела маркетинга посредством диалога с ЭВМ устанавливать значения для переменных пяти типов:
1) цены;
2) реклама (уровень расходовг состав используемых средств массовой коммуникации, время и формы рекламных объявлений);
3) сумма расходов по сбыту;
4) число и тип сбытовых кампаний;
5) общее количество и тип материалов, которые должны быть распределены в розничной сети.
Значения этих переменных устанавливались управляющими маркетинга ежемесячно с целью максимизировать долю рынка в каждом из округов. Ожидаемая величина доли рынка определялась с помощью модели, рассчитываемой на ЭВМ, и пересылалась в память и блок сравнения, в который уже были введены соответствующие параметры хранимой в нем процедуры принятия решений."
В первый месяц система зафиксировала 42 отклонения, которые были переданы группе диагностики и предписаний. Эта группа-состояла из специалистов по маркетингу и производству, участвовавших в проектировании системы. Средняя ошибка ожиданий была значительной.
Диагнозы отклонений потребовали различных затрат времени. Некоторые отнимали по нескольку месяцев. Когда находилось приемлемое решение, вносились коррективы. Число отклонений снижалось из месяца в месяц. Но прошествии года было найдено лишь шесть отклонений и средняя ошибка снизилась до одной четверти той, что была в первом месяце. Через 18 месяцев система стабилизировалась в среднем на двух отклонениях в месяц и средней ошибке, равной или меньше 1/16 величины для первого месяца.
Вооруженное этой системой руководство маркетингом за десять лет более чем удвоило долю на рынке сбыта.
Вскоре после того как была установлена эта система управления маркетингом, подобной системы потребовали управляющие производством. Она была разработана и постепенно снизила оперативные производственные затраты на 35 млн. долл. в год, причем проектирование и внедрение системы обошлось в сумму лишь около 300 тыс. долл.
Рассмотрим теперь, как спроектировать ряд таких систем для взаимодействия с окружением корпорации.
Встроенная система управления
Каждая корпорация имеет иерархическую сеть управленческих подразделений. Если некоторые или все эти подразделения обладают системой описанного выше типа, то, чтобы эти системы эффективно обслуживали корпорацию как единое целое, требуются их координация и интеграция. Таких координации и интеграции можно достичь с помощью комитетов по распределению решений, организованных и действующих во многом подобно советам по планированию, рассмотренным в гл. 3. Если главный составитель планов в каждом подразделении отвечает также за подготовку диагнозов и предписаний, то один комитет может служить обеим целям.
Каждое подразделение, за исключением тех, что находятся на низшем уровне, имеет комитет по распределению решений. Этот комитет состоит из 1) лица или лиц, ответственных за подготовку диагнозов и предписаний в подразделении, 2) соответствующего лица (лиц) на непосредственно вышестоящем уровне и 3) лиц с теми же функциями на непосредственно подчиненном уровне. Следовательно, в каждом комитете, за исключением одного на самом верху, представлены три уровня управления. В том, что наверху, — два уровня.
Обратимся вновь к схеме на рис. 6.1. Члены каждого комитета получают копии отчетов о результатах анализа опасностей и возможностей (13) от системы управления нижестоящего уровня. Этот анализ разрабатывается на основе изменений, которые произошли или предвидятся вне системы, его подготовившей. Члены комитета получают также отчеты об отклонениях (9) и симптомах и пресимптомах (12), послужив-цшх обоснованием анализа. Это означает, что копии данных отчетов получают те, кто ответствен за принятие решений и диагноз в каждом подразделении на том уровне управления, на котором отчет был подготовлен, и соответствующие лица на двух вышестоящих уровнях.
Каждый комитет несет ответственность за решение, где и как выявленные таким образом проблемы должны быть отрегулированы. Они могут быть адресованы вышестоящему подразделению, ряду нижестоящих подразделений или одному из них, включая то, в котором зародилась данная проблема. Такая процедура снижает вероятность попыток решения проблем только там, где появились их симптомы (см. обсуждение принципов координации в гл. 3).
Решения проблем, вызывающих трудности в подразделениях на других уровнях управления, а не того, где проблема появляется, могут рассматриваться в таких комитетах. Благодаря этому в подразделении, которое принимает решение, создается уверенность в том, что учтены последствия данного решения на соседних уровнях управления — выше- и нижестоящем. Это создает готовность к назревающему решению и его возможным последствиям, делает предсказуемой адаптацию.
Заслуживает внимания еще один аспект создания системы систем управления. Зачастую можно получить экономию от масштаба деятельности, так как одно лицо или группа могут выполнять одну и ту же функцию для нескольких различных систем управления. Каждая из функций, показанных на рис. 6.1, за исключением принятия решений, поддается частичной или полной консолидации во всех звеньях.
Рассмотренная система управления была спроектирована с целью обеспечить управляющим возможность обучаться тому, как обучаться и адаптироваться. Проект схематичен и представлен в общем виде, следовательно, допускает множество вариантов. Подобный проект следует имплантировать в идеализированный проект каждой системы. Ни одна организация не может эффективно продвигаться к желаемому будущему, если ее руководство неспособно постоянно улучшать свою деятельность в условиях как турбулентной, так и стабильной среды.
Похожие рефераты:
